Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную
задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение
на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается
эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором
О внутренней.
Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя - экономичностью,
показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный
результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей
степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является
ли он более ценным (например, победа в войне).
Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных
величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень
реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для
его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения,
или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.
На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями,
характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост
объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения
потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала,
уменьшения числа уровней управления и т. п.).
Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они
противоречат друг другу. Так, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных
выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.
Эффективность управления и его отдельных методов может быть как потенциальной,
так и реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно,/
реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными
на практике результатами.
Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного
соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным
с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное
Неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой
ценой. Поэтому на практике здесь всегда должен достигаться определенный компромисс,
учитывающий требования конкретной ситуации.
Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными
результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией управлен-
ческой деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет
место ее стабилизация и даже обратный процесс.
Сама экономизация управления достигается несколькими способами:
Снижением затрат на него при тех же результатах;
Увеличением результата при меньшем росте затрат;
Увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);
Уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.
Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением
выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому
критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения
конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.
Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.
Эффективное управление должно быть своевременным, что требует выбора наиболее
удачного момента для начала соответствующей деятельности, оптимальной
последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов
и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения
хозяйственных процессов трудно переоценить.
Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая
предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода
отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может
привести к потере выгодного момента для начала действий.
Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной готовностью к нему,
гибкостью методов, созданием условий для полного использования предоставляющихся
возможностей.
Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации
высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором
номер один в конкурентной борьбе.
Важнейшими условиями эффективного управления сегодня являются использование
новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация
и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека
не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих
его творческие возможности.
Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом
персонала и управляющих.
Исполнители сегодня должны быть образованными, владеть несколькими профессиями.
От менеджеров требуются наличие не менее двух образований, по возможности
ученая степень и звание, постоянная работа над повышением квалификации,
расширением кругозора.
Значительный рост эффективности управления достигается в том случае, когда
члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в разработке
и принятии решений, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости
как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.
Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций,
позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого
процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена
ею, благоприятный морально-психологический климат.
Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех
участников в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права
участия в доходах, собственности.
Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве
управления как способности удовлетворять потребности организации, ее партнеров
и клиентов на самом высоком уровне.
Качество управления формируют:
Качество труда управленцев;
Качество организации процесса управления;
Качество организационной структуры управления (рациональность, соответствие
современным требованиям);
Качество методов управления (экономичность и проч.);
Качество управленческой информации.
Путями повышения качества управления является улучшение методов обработки
информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование
порядка доведения, контроля за их исполнением и проч.).
Высокая эффективность и качество управления позволяют фирме достигать успеха
в конкурентной борьбе.
Вопросы и задания
Проблема управления результативностью деятельности предприятия определяется его ведущей роли в прогрессивном развитии предприятия, гармоничном сочетании интересов собственников, сотрудников и общества. Эффективность этого управления зависит от качества построения системы менеджмента в организации, его надлежащего методического и информационного обеспечения.
Управление эффективностью и результативностью: основные подходы
В современных условиях хозяйствования для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной организация должна быть как экономически эффективной, так и результативной.
Эффективность и результативность - одни из самых сложных экономических понятий, трактовка которых вызывает много дискуссий среди ученых.
Наиболее распространенным является определение эффективности как показателя относительного эффекта определяется отношением результата к затратам, которые обеспечили его получения. То есть, это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и достигнутыми экономическими результатами.
Экономическую эффективность можно измерить и выразить количественно, определив денежную оценку ее входов и выходов:
К показателей эффективности менеджмента организации чаще всего относят:
Долю расходов на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию продукции;
Удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала организации;
Соотношение линейного и функционального управленческого персонала;
Финансовое положение предприятия (ликвидность, платежеспособность, эффективность использования активов, эффективность использования акционерного капитала, прибыльность и т.д.).
Управление экономической эффективностью базируется на следующих принципах:
Соотнесение результатов и затрат;
Сопоставимости затрат и результатов;
Соотнесенности эффективности;
Кумулятивности эффективности.
Результативность - это мера точности управления, которая характеризуется уровнем достижением ожидаемого состояния объекта управления, цели управления или степенью приближения к ней. Она связана с производственными, технологическими и управленческими процессами, конкретными проблемами и способами их решения.
Показатель результативности является единицей измерения, которая связана с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов и организации в целом. То есть показатель результативности - это определенный стандарт, который позволяет количественно оценить степень достижения стратегических целей. Его значения могут быть могут быть основаны на ожиданиях управляющей системы, потребностях потребителей или на результатах исследований фактических значений показателей. Причем не целесообразно использовать многие показатели результативности, достаточно двух или трех для каждой из стратегических целей, которые должны соответствовать следующим критериям: быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными, понятными, определенными во времени, ориентированными на результат.
Результативность организационной системы формируется под влиянием многих факторов: потенциала системы, сбалансированности составляющих организации, уровня развития всех подсистем организации, конкурентной позиции организации и др.
Отличие понятий "эффективность" и "результативность" приведена на рис. 9.1.
Рис. 9.1 - Характеристика понятий "эффективность" и "результативность"
Управление результативностью в классической интерпретации трактуется как "процесс преобразования планов в действии, результаты", "управление стратегией" .
Управление результативностью формируется на основе таких концептуальных положений:
1. Максимальная конкретизация стратегии предприятия, то есть последовательное развертывание стратегии в систему подчиненных целей все более прикладного характера на каждом следующем уровне.
2. Максимальная формализация стратегии, то есть установление системы количественно-качественных показателей для измерения степени достижения каждой конкретной цели, начиная от существующего состояния и до целевого индикатора (целевого показателя, представляет состояние достижения цели).
3. Максимальная персонификация стратегии, то есть доведение каждой прикладной цели до конкретного исполнителя в таком виде, чтобы для него была понятна его конкретная цель и способы ее достижения, а также место этой цели в стратегии предприятия, и сама стратегия предприятия.
4. Максимально точная система отслеживания затрат ресурсов в ходе реализации стратегии.
Управление эффективностью и результативностью - это комплексная система, которая охватывает все стадии кругооборота капитала, все процессы формирования и использования потенциала организации, обеспечивающей гармонизацию интересов всех участников общественных отношений. Она включает: управление целевыми установками и стратегиями, материально-финансовыми потоками, людьми, процессами, информационными потоками и коммуникационными связями.
В общем виде управление эффективностью и результативностью основывается на выполнении четырех основных функций менеджмента (рис. 9.2).
Рис. 9.2 -
Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования. Постановка общих целей дает возможность выбрать ориентиры направлений работы всей организации, а их дальнейшая конкретизация и определение критериев оценки полученных результатов обеспечивает эффективность всего процесса планирования (рис. 9.3).
Качество любого плана зависит от:
Качества целеполагания по приоритетным направлениям развития организации на основе оценки ее прошлых, настоящих и будущих планов и успешности ее реагирования на изменения во внешней среде;
Качества предварительного комплексного анализа деятельности самой организации (операционной, финансовой, маркетинговой, рисков и др.);
Правильной оценки конкурентоспособности организации;
Выбора и реализации стратегии развития, которая повысит эффективность и результативность организации.
Рис. 9.3 - Этапы эффективного планирования результатов деятельности организации
Эффективность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определение финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач с учетом возможностей наиболее эффективного (альтернативного) использования.
Эффективность процесса планирования в организации обеспечивается использованием следующих принципов:
Участие максимального числа работников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не "спущен" сверху задачи, а те, что поставили сами себе)
Непрерывность, согласно которому, планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;
Преемственность, то есть новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами будут служить основанием для составления планов в будущем
Гибкость, допускает возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;
Согласование планов путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;
Экономичность, что требует, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, полученного в результате его выполнения;
Создание необходимых условий для выполнения плана.
Итак, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических результатов. Перечисленные принципы являются взаимосвязанными между собой, универсальными и пригодными для различных уровней управления.
Различают три основные формы организации планирования: "сверху вниз", "снизу вверх", "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые предстоит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубления специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, с учетом того, что общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
В идеале планы работы должны быть удобными рабочими инструментами, которые можно обсуждать и корректировать, а не просто документами, которые лежат в ящике стола и достаются только тогда, когда нужно подготовить отчет о работе.
Большинство организаций сегодня построены по принципу вертикальной структуры (функциональное управление).
Функциональная структура организации имеет ряд преимуществ, а именно:
Четкость разделения и специализация рабочих мест;
Четкие требования к квалификации и ответственности сотрудников;
Строгое разделение власти и подчиненности;
Высокая степень управляемости компанией.
Однако, в современных меняющихся условий хозяйствования, недостатки данной структуры преобладают над ее преимуществами. К наиболее значимым недостаткам можно отнести:
Многоуровневый менеджмент, рост численности управленческого аппарата при одновременном снижении оперативности реагирования на изменения окружающей среды;
Несоответствие численности персонала результативности его деятельности, рост численности персонала и расходов на его содержание;
Наличие функциональных барьеров, затрудняющих взаимодействие между подразделениями и препятствуют эффективному управлению;
Информационную систему, основанную на вертикальных потоках, при которой решения спускаются "вниз", а информация поднимается «наверх», что обусловливает несвоевременность и недостаточность качества диагностики и решения организационных проблем;
Лишнюю бюрократизацию управления, что приводит к снижению инициативы персонала.
Для обеспечения выполнения функции организации эффективной и результативной деятельности, необходимо, по возможности, уменьшить уровни иерархии и перейти на более горизонтальную модель организационной структуры (рис. 9.4), то есть отдать предпочтение процессном управлению.
Рис. 9.4 -
Особенностью системы управления результативностью является четкая направленность на достижение результата реализации стратегии с помощью интегрированной и согласованной деятельности всех подразделений компании. В ее основе - стремление к повышению качества управленческих решений, уменьшение разрыва между решениями, планами и действиями всех категорий работников.
Выбор горизонтального типа структуры обусловливается стратегическими целями и базируется на взаимозависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов. При горизонтальной структуре становятся прозрачными границы между подразделениями компании. Это позволяет быстро и качественно осуществлять обмен информацией между ними и решать проблемы, возникающие в процессе деятельности.
Мотивация и стимулирование в эффективной организации, с одной стороны, предполагает индивидуальный подход, а с другой, должна быть основана на системе, распространяется на всех сотрудников.
Вознаграждение должна быть определена на основе как индивидуальной оценки работников, так и на их оценке как членов рабочих групп. Наиболее традиционный способ мотивации в организациях - это оплата труда. С точки зрения стимулирования, оплата труда - это денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику пропорционально затратам и результатам труда. Итак, конкретный размер оплаты труда работника должна зависеть от уровня его трудовых затрат и полученных результатов.
При принятии решений о том, как правильно использовать денежное вознаграждение в качестве стимула для работников, следует придерживаться следующих принципов:
Денежное вознаграждение должно быть дифференцирована в зависимости от результатов работы;
Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования;
Денежное вознаграждение должно быть тесно связана с работой во времени;
Работник не должен сталкиваться на своей работе с негативными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы;
Количество составляющих заработной платы не должна быть слишком большой;
Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные (командные) результаты;
Важно обеспечить объективный, беспристрастный и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест;
Работник должен заранее знать, сколько он может заработать;
При определенном, достаточно высоком уровне дохода, дополнительная денежная вознаграждение не стимулирует работника к повышению эффективности своего труда.
Изменение или усовершенствование системы стимулирования в эффективной организации должно осуществляться с учетом достижения результата, с акцентом на групповую, а не индивидуальную работу, с поощрением многофункциональной, а не односторонней компетентности.
Контроль в эффективной организации - это привычный и систематический процесс, основанный на сочетании контрольных функций и предоставления сотрудникам своевременного обратной связи по достижению установленных организационных целей. Обратная связь может носить как периодический, так и спонтанный характер.
Совершенствование системы контроля в рамках управления результативностью предусматривает:
Определение критических областей деятельности организации для мониторинга и оценки результатов и отклонений;
Определение четких и простых контрольных показателей эффективности и результативности для групп и каждого работника в отдельности.
Благодаря систематическому контролю руководитель может идентифицировать неудовлетворительно выполняемую работу в любое время в течение оценочного периода и обеспечить своевременную адресную помощь в достижении необходимой результативности.
Принято выделять такие обобщенные показатели результативности, используя которые, так или иначе можно проконтролировать и оценить результаты деятельности:
Количество (объем выполненных работ или достигнутого результата)
Качество (соответствие выполненных работ установленным стандартам)
Сроки (своевременность выполнения работ);
Стоимость (рентабельность, экономия расходов, экономический эффект, соблюдение сметы, бюджета и др.).
Обобщенные показатели позволяют понять, каким образом можно измерить и проконтролировать результаты деятельности. С обобщенных показателей вытекают специфические, которые с учетом специфики деятельности конкретной должности позволяют оценить результативность работника.
В экономической литературе выделяют три основных подхода к оценке результативности организации - целевой, системный и выборочный.
Целевой подход предполагает оценку результативности организации на основе определения его возможностей достигать ранее поставленные цели. В соответствии с этим подходом в организации группы действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который дал бы возможность достичь определенных целей с наименьшими затратами. Этот подход целесообразно использовать в том случае, если цели четко определены, а эффект можно точно вычислить.
Согласно целевого подхода результативность зависит от:
Четкости определения целей, то есть соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам заинтересованных групп;
Нацеленности мотивации персонала на достижение целей;
Адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
Объема и качества ресурсов, используемых организация для достижения целей.
Системный подход. Согласно этому подходу критерием результативности организации является ее способность к адаптации. Этот подход более концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и на средствах поддержания отношений между членами организации, чем на целях. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, принципы и правила взаимодействия участников получают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Такой подход характерен для бюджетных организаций.
Концентрация внимания на "выживании" организации в результате ее приспособления к изменениям внешней среды вызывает пассивное управление ею, сконцентрировано только на реакции на изменения. Данный подход предполагает, что организация должна иметь определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей противостоять изменениям внешней среды, однако это противоречит критерию минимизации затрат.
Избирательный подход. Для оценки результативности используются критерии, которые соответствуют стратегическим составляющим организации. Этот подход базируется на обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы и цели деятельности которых различаются. Если этот уровень не достигается, то напряжение и конфликты парализуют деятельность организации и делают ее неэффективной. Главным в этом подходе есть необходимость определения для организации, составляющие являются стратегическими.
Каждый из указанных подходов имеет свои недостатки и преимущества, которые проявляются при разных обстоятельствах. Наилучшие результаты достигаются при комбинации всех трех подходов.
Признаками эффективной и результативной организации являются:
Целевой характер развития при относительной устойчивости стратегических ориентиров;
Ориентированность развития на долгосрочную перспективу;
Адаптация процесса развития в форме обеспечения соответствия внутренних и внешних возможностей в течение длительного времени, в том числе за счет изменения внутреннего и / или внешнего среды;
Обеспечение устойчивости конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе, как способности противостоять неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды.
Система управления результативностью допускает использование различных методов и концепций. Эффективность управления определяется способностью менеджмента выбирать такие методы и подходы, которые в большей степени соответствуют стратегии и условиям деятельности компании.
Внедрение системы управления результативностью позволяет менеджменту организации:
Снизить риски, обусловленные волевыми (эмоциональными) решениями и попытками скрыть настоящие проблемы;
Свести к минимуму непроизводительные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии компании;
Повысить отдачу от персонала, раскрывая его потенциальные возможности.
Сегодня можно говорить о том, что
российский рынок постепенно становится рынком,
со всеми присущими нормальному рынку чертами и
явлениями. И, хотя, пройдет еще не мало времени,
прежде чем мы сможем сказать, что в России
действительно сложился цивилизованны рынок, по
всему видно что движение в этом направлении
есть.
Кризис 1998 года представил хорошие
возможности для развития отечественной
промышленности, стабилизация политической и
экономической ситуации способствовала
инвестиционного климата и
расширению присутствия на российском рынке
зарубежных инвесторов, всерьез зашли разговоры
на тему вступления России в ВТО.
Эти
процессы объективно привели к значительному
обострению конкуренции. Предприятиям гораздо
сложнее стало зарабатывать деньги и завоевывать
свое. Все большее значение
начали приобретать качество продукции и услуг,
технологии, снижение издержек, повышение
эффективности функций управления, компетенция
персонала.
Так что же лежит в основе успеха предприятия
на рынке?
- Количество денег и связей, -
скажет кто-то.
Мы выделяем 3 основных
фактора:
Так как и деньги и связи - вещь
наживная. При наличии интересной бизнес-идеи,
людей способных и желающих ее осуществить,
деньги и связи обычно находятся.
На
практике, формирование этих факторов - задача
первого лица и его управленческой команды.
Именно от решений, подготовленных членами
управленческой команды и принимаемых первым
лицом, зависит качество и востребованность
продукта, компетентность и мотивация персонала
компании, а, в конечном счете, - успех или не
успех на рынке.
Рынок предоставляет равные
возможности, но успеха добиваются единицы. По
статистике до 80% вновь созданных компаний не
доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим
образом складывается положение и у предприятий,
работавших еще при СССР. Не многим из них
удалось в новых экономических
условиях. Я не беру в расчет предприятия
нефте-газовой отрасли и монополистов
общероссийского масштаба. Причины их успеха
вполне понятны.
Я не так давно беседовал с
руководителем одного подмосковного мебельного
предприятия. Расположено оно на территории
огромного машиностроительного завода, на
сегодняшний день обанкротившегося,
разграбленного и лежащего в руинах. В конце 80-х
годов это предприятие создавалось, как часть
машиностроительного завода, ориентированного на
выпуск велосипедов. С приходом рыночных
отношений стало понятно, что российские
велосипеды не смогут конкурировать с
зарубежными. Было принято не простое решение
переоборудовать производство под выпуск мебели
на металлокаркасе. В результате было заменено
более 80% производственных мощностей. Сегодня
предприятие успешно работает и развивается,
выпуская весьма конкурентную продукцию, держа
20% российского рынка мебели на металлокаркасе.
По словам руководителя мебельного предприятия, в
начале 90-х годов шансов выжить было куда больше
у машиностроительного завода.
Система, в
рамках которой вырабатываются, принимаются и
реализуются управленческие решения, носит
название управленческой. Как и любая другая
система, управленческая является совокупностью
взаимодействующих и взаимосвязанных элементов,
составляющих целостное образование. Практика
показала, что основными элементами такой системы
являются: Лидер - первое лицо компании,
Лидерская группа - 2 - 8 топ-менеджеров и
Управленческая команда - до 25 руководителей
основных структурных подразделений и направлений
деятельности. Именно от потенциала и компетенции
людей, составляющих управленческую команду, от
способности первого лица эту команду формировать
и создавать необходимые условия для ее
эффективной работы, в первую очередь зависят
результаты и будущее организации.
А это
значит, что эффективность системы управления в
первую очередь зависит от эффективности
взаимодействия членов управленческой команды, их
умения совместно вырабатывать и реализовывать
согласованные решения.
Не случайно, в ведущих
западных и японских компаниях при подборе
топ-менеджеров огромное значение уделяется
управленческой подготовке кандидатов, их навыкам
формирования команды, организации эффективной
групповой работы подчиненных.
К сожалению,
мой опыт общения с руководителями российских
компаний говорит о том что, далеко не все из них
придают должное значение подготовке и
слаженности своих управленческих команд, делая
ставку на отдельных специалистов или
руководителей, упуская тем самым огромные
возможности в развитии своего бизнеса.
Часто
мне встречались руководители, укрепляющие свою
власть и влияние в организации посредством
реализации принципа,
искусственно поддерживая наличие
противоборствующих группировок. Такие
руководители всем своим подчиненным
предоставляют дозированную информацию, а единую
картину положения дел в компании стараются
держать у себя. Манипулируя интересами
противоборствующих сторон, стараются создать
атмосферу внутренней конкуренции, что по их
мнению благоприятно влияет на непоколебимость
собственных позиций.
На деле, за это
приходится платить очень дорого. В результате в
окружении таких руководителей остаются люди,
ориентированные не на результаты работы и
достижение целей предприятия, а на укрепление
собственных позиций, на и
доказательства личной преданности первому лицу.
как правило стараются покинуть такую
организацию, ища возможности реализовать себя в
профессиональной сфере, а не в сфере интриг и
подковерных игр.
Другая серьезная проблема
многих руководителей - не умение организовать
работу с целями предприятия, добиться того,
чтобы цели предприятия стали и целями членов
управленческой команды. Красноречивым
доказательством этого являются результаты
экспресс-диагностик почти 40 различных
предприятий выполненных нашими консультантами по
(с использованием специально
разработанных анкет).
При изучении ответов,
на вопросы относительно главных, долго-, средне-
и краткосрочных целей предприятия становится
очевидно, что единого, согласованного
представления о целях компании нет ни у кого.
Цели, которые указывают менеджеры, представляют
собой скорее добрые, при этом очень не похожие
друг на друга, пожелания в адрес предприятия, но
ни как не согласованную систему целей с четкими
(опять же согласованными) параметрами:
результатами, сроками, ответственными и
программами по их достижению.
В большинстве
компаний, с которыми мне довелось работать, о
целях вспоминали раз в год, перед годовым
собранием, на котором проводится анализ
результатов за прошедший и обозначаются цели
работы на следующий год. После чего о них
благополучно забывают. При таком подходе
практически отсутствует механизм контроля
результатов достижения целей, не проводится
корректировка самих целей, руководители
подразделений с головой уходят в,
забывая о том, для чего делается вся текущая
работа. Рынок регулярно претерпевает те или иные
изменения, на которые компания обязана
оперативно реагировать, в первую очередь через
пересмотр целей, вовлекая в эту работу всех
членов управленческой команды.
Другой
важнейшей составляющей эффективного управления
является работа с проблемами предприятия.
Проблемы предприятия не что иное, как
препятствия и ограничения на пути достижения
целей. Нет проблем только у
предприятий, так как у них не целей. Появление
новых целей вызывает появление новых проблем.
Предприятие живет постоянно оплачивая
последствия наличия управленческих проблем. Это
продолжается до тех пор, пока клубок проблем не
достигнет критической массы, что как правило
приводит к летальному исходу для бизнеса. Вопрос
состоит в том насколько слаженно и эффективно
команда управленцев во главе с первым лицом
предприятия способна работать по выявлению,
анализу, расстановке приоритетов и решению
проблем, не допуская ситуации, при которой
проблемы перерастают в кризис. Именно команда,
так как проблему предприятия не возможно решить
силами одного руководителя, специалиста или
внешнего консультанта. Если руководитель может
справится с проблемой только с помощью
собственных ресурсов (собственного
подразделения, средств, бюджета и т.д.), то это
не является проблемой предприятия. Как
показывает практика, проблемы уровня предприятия
могут быть решены только при активном участии
всех членов управленческой команды.
Многие
руководители жалуются на нехватку времени
() и нехватку ресурсов для
решения проблем (нет специалистов необходимого
уровня, а внешние консультанты стоят дорого). В
результате работа руководителя сводится к
постоянному последствий наличия
управленческих проблем, а это не что иное, как
та самая. Таких руководителей легко
узнать по их неимоверной загруженности. И вот
такой руководитель приходя на свое рабочее
место, высекая из себя снопы искр, начинает
бурную и кипучую деятельность по ежеминутному
ситуаций, которые являются
причинами наличия управленческих проблем:
Я думаю для многих руководителей
это узнаваемая ситуация, - адреналин в крови,
срываются важные встречи, телефоны разрываются,
народ толпится в приемной, каждый с кучей
нерешенных первостепенных вопросов.
К
сожалению так работают большинство российских
руководителей. И для них такая ситуация является
привычной.
Попытки взяться и коренным
образом решить проблему сводятся как правило к
следующему, например: руководитель, осознавая
проблему отсутствия эффективного финансового
планирования (сбыта, мотивации персонала и
т.п.), ставит задачу директору по финансам и
экономике (по маркетингу, по персоналу)
разработать и внедрить систему бюджетирования
(сбыта, мотивации) для всего предприятия. В
таких системах задействованы так или иначе все
подразделения компании, и чтобы разработать
действительно эффективную систему бюджетирования
(сбыта, мотивации и т.п.) необходимо самое
активное участие всех руководителей
подразделений. Иными словами, необходима
эффективная командная работа, в которой
специалисты данной области выступают, как
эксперты и несут ответственность за управление
таким проектом. А вот командной работы как
раз и не хватает. Решение проблемы ложиться
исключительно на руководителя одного профильного
подразделения (или внешнего консультанта),
руководители других подразделений считают, что
это не их задача и всячески избегают участия в
проекте. Проект разрабатывается исключительно
исходя из представлений этого руководителя, с
которым, как правило, не соглашаются остальные.
В результате решение проблемы затягивается на
длительное время, разрабатываемая система не
внедряется вовсе или становится абсолютно не
эффективной.
Кроме всего прочего в работе с
проблемами предприятия важно правильно
расставить приоритеты. Как показывает практика,
сделать это без использования командных методов
не представляется возможным. Для того, чтобы
правильно расставить приоритеты в решении
проблем руководителю необходимо учесть точку
зрения всех членов управленческой команды.
В
управлении (как и медицине) нужно четко
различать видимые проблемы-симптомы и причины
проблем. Зачастую, то что одному руководителю
кажется причиной, на самом деле, может иметь
более глубинные корни. То есть, можно говорить
об иерархии управленческих проблем. При
чем более глубокие слои проблем мы
затрагиваем, тем более надежный, масштабный и
устойчивый во времени результат
достигается.
Какие проблемы-симптомы
видит руководитель? Ниже приведены те
формулировки, которые часто дают реальные
руководители:
Наличие любой из приведенных выше
проблем говорит о комплексных во
всей системе управления, так как отдельные
управленческие проблемы - не более чем
общей.
Опыт многих
консультантов, да и наш в том числе, показывает,
что очень сложно достичь серьезных результатов,
берясь за непосредственное решение отдельных
управленческих проблем. В таких случаях против
консультантов и менеджеров, стремящихся решить
локальную управленческую проблему, работает
множество серьезных факторов:
Есть еще
один достаточно серьезный недостаток в подходе,
при котором локально решаются отдельные
управленческие проблемы. Он заключается в
отсутствии механизмов корректировки и
актуализации внедряемых изменений. Бизнес-среда
- это среда, динамика развития и скорость
изменений в которой, чрезвычайно высоки.
Приведу такой пример, консультантами успешно
решена локальная управленческая задача:
разработана и внедрена на предприятии новая
схема организационной структуры. Проходит
несколько месяцев (а то и недель), изменились
условия ведения бизнеса, скорректированы цели
предприятия, поменялся ассортиментный ряд
продукции, поменялась часть персонала и т.п., в
результате схему организационной структуры
необходимо корректировать - возникает серьезная
проблема, порой заставляющая обращаться к
консультантам вновь и вновь.
Таким образом,
напрашивается вывод: гораздо эффективнее создать
механизмы организационного развития предприятия,
прибегнув к помощи консультантов один раз,
нежели постоянно получать во
времени результат.
Немаловажным для
руководителей является вопрос.
На рисунке приведены возможные
варианты развития компании на рынке,
где
t
- время,
R
- результат, -
интегрированный показатель уровня развития
компании (доходность, оборот, доля рынка,
численность персонала и т.п.).
На этапе I
- компания с
момента начала деятельности наращивает рыночные
компетенции. На этом этапе отрабатываются
внутренние технологии работы, приобретается
рыночный опыт, формируется коллектив, создается
система управления. Результатом успешного
прохождения этого этапа является достаточно
быстрый темп развития на этапе
II
. Постоянно держать такой
темп развития не возможно. С некоторого момента
t2
происходит снижение
темпов роста. Как правило, это связано с тем,
что устоявшаяся система управления не
справляется с возросшей нагрузкой и требует
внедрения серьезных изменений (корректировка
целей, анализ накопившихся проблем,
инвентаризация бизнес-процессов, пересмотр и
оптимизация организационной структуры,
разработка программы ее развития в новых
условиях, разработка и внедрение новых
технологий управления).
Рассмотрим несколько
возможных сценариев развития предприятия на
этапе III
:
А
- руководство компании обратило
внимание на начавшееся снижение темпов роста и в
точке t2
принимаются
решения о разработке и внедрении необходимых
изменений в системе управления. В случае, если
инновационные процессы по адаптации организации
к новым внешним и внутренним условиям прошли
успешно, компания получает толчок в своем
развитии и выходит на новый виток
роста.
В
- накопившиеся
проблемы в системе управления привели к
прекращению роста, на что руководство
отреагировало в точке
t3
принятием решения о
внедрении необходимых изменений в системе
управления. Но на анализ, разработку и
реализацию инноваций уходит время, за это время
объем производства, продаж и т.п. падает до тех
пор, пока внедренные изменения не начинают
работать, обеспечивая дальнейший рост компании
на рынке. Уже в этом случае, необходимо
значительное время даже для достижения прежних
результатов.
С
- в данном
случае руководство компании принимает решение о
реорганизации системы управления только после
очевидных рыночных потерь. Время на разработку
изменений, их внедрение и вывод компании из
кризиса увеличивается значительно.
D
- руководство не смогло вовремя (в
плоть до точки t5
)
отреагировать на развитие ситуации, рост проблем
принимает необратимый характер, который приводит
к летальному исходу для бизнеса.
Основной проблемой управленческого консалтинга на сегодняшний день является внедрение и доведение до конечного результата решений, предложенных консультантами-экспертами. Мне часто приходилось слышать упреки в адрес консультантов от раздраженных руководителей, отдавших десятки, а то и сотни тысяч долларов за объемные папки красивых, правильных и: абсолютно бесполезных документов. К сожалению, документы, разработанные внешними консультантами, сами по себе, как правило, не решают управленческих проблем. Справиться с этой задачей могут только менеджеры самого предприятия и только в том случае, если на ее решение сообща.
Каждое условие должно быть продумано и прописано до мелочей, если Вы стремитесь к эффективному управлению функционированием организации.
Практически в любом бизнесе есть поставщики и различные организации, без которых вести бизнес проблематично. Да хоть и визитки директору напечатать, а нужно к кому-то обратиться. Даже для небольшого бизнеса важны стабильность и прозрачность отношений. Не отдавайте эту работу воле наёмного менеджера и, тем более, случая. Выстраивайте стратегию отношений.
Основные бизнес-процессы деятельности организации - управление персоналом, продажами и клиентами, проектный менеджмент.
Классификация стилей управления. В каких условиях руководителю лучше взять ответственность на себя, а когда лучше делегировать полномочия своим подчиненным?
Анализ и изучение деятельности организации. Подсистемы и элементы системы управления организацией. Принципы эффективного управления организацией.
Влияние управленческой деятельности на жизнь организации. Компоненты подсистемы организации. Создание органа управления в организации. Что представляет собой процесс управления.
Методики управления современной организацией. Совершенствуем управленческую деятельность согласно требованиям рынка.
Оптимизация методов управления организацией и разработка эффективной системы управления организацией. Подход для максимальной эффективности управления организацией.
ПЛАНИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Планирование - одна из функций управления. Отрицая данную функцию, руководитель лишает процесс управления бизнесом важной составляющей. Не использование планирования в работе можно сравнить со съёмкой фильма без сценария. Но и это ещё не все...
Общий план организации работы нуждается в структурировании. Эта информация поможет вам определить направления планирования, а значит, и направления работы руководителя.
Каждому овощу своё время, а каждой задаче и цели свой план. Вы можете использовать планирование по видам, чтобы структурировать и организовать эффективно работу по управлению бизнесом.
Вы думаете, стратегическое планирование только для крупных корпораций, а малый и средний бизнес в нём не нуждаются? Тогда это не стратегическое планирование. О том, что такое стратегическое планирование, зачем и как его применять, можно прочитать здесь.
Плох тот генерал, который не умеет управлять войсками во время боя, то есть применять тактику. А каково бизнесмену, у которого «рыночные битвы» ежедневно? Попробуйте использовать тактическое планирование для управления бизнесом.
От планирование ежедневных задач и их выполнения во многом зависит успех компании. Организация работы сотрудников в рамках оперативного планирования.
Планирование - одна из функций управления бизнесом. Если эта функция не работает так, как нужно, то для этого есть веские причины. Узнать об этих причинах можно больше.
Если вы прогнозируете, то не называйте это планированием. Забросьте учебники по плановой экономике и займитесь реальным планированием продаж для своей компании. Немалая часть литературы по планированию продаж на эти вопросы просто не ответит.
КОНТРОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часто функция контроля понимается очень узко, по принципу «сделано или не сделано». Поэтому о роли контроля стоит рассказать подробнее, чтобы руководители могли более эффективно использовать контроль в своей работе.
Работу руководителя можно облегчить, если часть процессов автоматизировать. А можно ли автоматизировать контроль? Хотя бы частично, но можно, а иногда и необходимо. О том, как это можно сделать, читайте в этой статье.
Контроль, как функция управления, не ограничивается контролем над цифрами. Есть группа показателей, которые трудно измерить, но они важны. Например, показатель чистоты пола, будет служить оценкой работы уборщицы. Но что такое чистый пол? Как установить?
Разработка системы показателей работы компании дело не простое, но и не стоит его излишне усложнять. Система показателей должна помогать осуществлять контроль, то есть, достигать поставленной цели.
Так или иначе, стратегию используют все. Стратегия - это фундамент любого бизнеса. Дело только в мастерстве и знаниях строителя. О том, как можно превратить стратегию в инструмент для строительства эффективного бизнеса, написано в этой статье.
На первом уровне руководитель управляет самостоятельно, на втором уровне он управляет людьми, на третьем - управляет информацией. Сбалансировать три уровня управления для эффективности это талант. Прочитав статью, вы будете знать, что талант есть и у вас.
Если у вас нет дара ясновидения, то стоит задуматься о том, что такое гибкость системы управления. Как сделать систему управления гибкой читайте в этой статье. Это легче, чем стать ясновидящим.
Стиль руководства может способствовать развитию бизнеса. А может и наоборот, сдерживать развитие. Чтобы развиваться, необходимо использовать стиль управления по ситуации. А ещё лучше, использовать автоматизацию для управления бизнесом.
За что отвечают ваши сотрудники? Знают ли они о том, за что отвечают, и какой работы вы от них ждёте? Смысл зон ответственности в том, чтобы ваши сотрудники выполняли свои обязанности эффективно. Об этом в статье.
В своей деятельности многие руководители сталкиваются с различными проблемами. Но их решение оказывается не всегда эффективным. Почему? Читайте в этой статье.
У большинства проблем компании есть одна причина - ключевая проблема. О том, что такое ключевая проблема и как она влияет на работу компании в этой статье.
Все проблемы бизнеса это последствия ключевой проблемы. Но ключевая проблема не лежит на поверхности, её надо найти. Как это сделать, в этой статье.
В бизнесе конфликты неизбежны. Плохо это или хорошо, на самом деле не важно, если руководитель умеет превращать конфликт в задачу. Потому что задачу всегда можно решить. О том, что такое конфликты и как их превращать в задачи для решения читайте здесь.
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
Дисциплина бьёт индивидуальный класс. Один из способов не только рационально использовать ресурсы и возможности, но и достичь успеха - это организовать свою работу. Расскажем, что такое организация простыми словами…
Структурирование процессов в организации работы компании. Звучит сложно, но если всё-таки структурировать, то работать и управлять легче. Простыми словами о том, что организовывает руководитель и для чего.
Управление бизнесом можно организовать по-разному. Вопрос только в том, какой вид управления компанией оптимально подходит вам на сегодняшний день.
Основные внутриорганизационные документы - положения, инструкции и приказы. Кратко о документообороте для эффективного управления бизнесом.
Каким вы видите управление своим бизнесом? Как собираетесь строить отношения с персоналом? Всё это зависит от ваших личных качеств, которые формируют стиль управления. Ознакомившись с ними, вы сможете гибко подходить к организации работы.
Вы считаете свою работу организованной? Тогда проверьте её на соответствие принципам организации деятельности.
Так много пишут о проектном управлении компанией и бизнесом. Поэтому и мы не смогли удержаться от соблазна, написать об этом виде организации работы. Тем более, что это один из оптимальных вариантов эффективного управления бизнесом.
Когда пишут об автоматизации бизнеса, то аргументация сводится к аналогии езды на автомобиле и ходьбе пешком. Лучше преодолеть расстояние в 5-100 км пешком или на транспорте? Конечно, используя транспорт.
Общение - это не просто процесс обмена информацией. Это двухсторонняя связь. Поэтому при передаче важной информации нужно использовать современные средства бизнес-коммуникаций.
КРЕДИТЫ И ИНВЕСТИЦИИ ДЛЯ ТЕХ, КТО НАЧИНАЕТ БИЗНЕС
Какими бы не казались радужными перспективы использования чужих денег, не стоит забывать, что за них придётся платить своими. Рассмотрим возможные варианты, которые помогут уменьшить сумму займа или отказаться от него. Уроки по финансовому планированию.
Банков много, условий кредитования бизнеса тоже. Как выбрать лучший банк? Что лучше, большой или маленький банк? Не стоит рисковать, лучше выбрать банк по критериям.
Нужны инвестиции, значит, нужно искать инвестора для бизнеса. Кто такие инвесторы и как лучше выстроить отношения, чтобы получить деньги. Возможные плюсы и минусы в привлечении инвесторов.
Не хотите связываться с банковскими кредитами? Возможно, что зря. Рассмотрите заём денег у банка и сравните с другими вариантами.
Когда начинаешь бизнес, то почти всегда появляется вопрос «Где взять деньги?». Информация о видах займа и привлечения средств поможет вам выбрать оптимальный вариант.
Принципы менеджмента – это исходные положения теории менеджмента, основные правила деятельности в области управления организацией. Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными правилами, соблюдение которых обеспечивает успех организации, а несоблюдение может привести к неудачам и убыткам.
К основным принципам менеджмента можно отнести следующее.
- 1. Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим, поскольку современной организацией практически невозможно управлять но наитию, без тщательной проработки решений. В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее изучение просто нет времени. Тогда приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, интуицию, опыт. Таким образом, фактор неопределенности функционирования и развития социальной системы превращает управление в искусство.
- 2. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении (главный принцип менеджмента). Наиболее приемлемым считается вариант распределения полномочий в процессе принятия решений, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализованно. Субъекты на местах должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и особенностями подразделения, а в определенных рамках действовать самостоятельно.
Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает использование единоначалия и коллегиальности в управлении.
Единоначалие – это предоставление менеджеру права самостоятельного решения вопросов, входящих в его компетенцию, при персональной ответственности за порученный участок работы. При этом каждый работник получает указания и подчиняется только одному руководителю.
Коллегиальность предполагает выработку совместного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также мнений исполнителей конкретных решений. Соблюдение оптимального соотношения между единоначалием и коллегиальностью обеспечивает эффективность и действенность принятых решений.
- 3. Принцип целенаправленности. Менеджеры действуют не "просто так", а ради решения конкретных задач, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом, для достижения поставленных целей.
- 4. Специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей.
Малым предприятием нельзя управлять так же, как крупным машиностроительным заводом. Но, с другой стороны, поскольку и в том и другом случае выполняются управленческие действия, они должны содержать некие универсальные моменты.
5. Принцип последовательности. Все управленческие действия выполняются в строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.
В ряде случаев управленческие операции могут осуществляться циклично, повторяться через определенные промежутки времени (например, контроль, составление отчетов), однако с учетом изменения конкретной ситуации.
Эффективность управления
В условиях глубоких качественных преобразований экономики и всей системы общественных отношений проблема эффективности менеджмента приобретает особую актуальность и остроту. Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.
Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных).
Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов на управление, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, повышает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия.
Видный теоретик в области менеджмента Питер Друкер утверждал, что результативность деятельности организации является следствием того, что "делаются нужные, правильные вещи", т.е. удовлетворяющие потребности и интересы покупателей, реализуемые (имеющие спрос) на рынке. Эффективность же деятельности организации является следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи", т.е. с применением прогрессивных технологических процессов, с соблюдением соответствующих требований, что создаст необходимое качество и стоимость выпускаемой продукции, обеспечивая ее конкурентоспособность на рынке.
И результативность, и эффективность управления одинаково важны. Вместе с тем очевидна взаимосвязь данных понятий. Чтобы деятельность была эффективной, требуется выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Для этого нужно выбрать цель деятельности, соответствующую определенной потребности, реально существующей в стране или мире. Это может быть и изготовление продукции, и оказание услуг. Уровень удовлетворения ими потребностей экономики – общая цель или миссия любой организации.
Результативность управления представляет собой способность системы управления обеспечить достижение конечных результатов, соответствующих поставленной цели, удовлетворяющих конкретную потребность, человека, общества, государства и создающих условия для устойчивого развития организации.
Оценка результативности управления позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой или необходимости совершенствования выпускаемой продукции, о проблемах участников производственного процесса.
Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. В латинском языке effectivus означает действенный, производительный, дающий определенный эффект. Это понятие универсально. Его используют во всех сферах человеческой деятельности. В смысловом отношении эффективность связана с результативностью работы (минимальным объемом затрат для выполнения данной работы (действия)). Под эффективностью понимают уровень (степень) результативности в сопоставлении с производственными затратами. Это понятие используют при определении эффективности экономики, отдельных отраслей, предприятий, инвестиций, нововведений.
Эффективность менеджмента определяется тем, в каком отношении находятся результат, использованные ресурсы и производственные затраты. Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.
Основными показателями эффективности управления являются:
- – эффективность труда работников аппарата управления;
- – эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
- – эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
- – эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).
Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности и оценить его не всегда можно прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.
Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда:
Эффект (результат) у Затраты управленческого труда
При этом нужно помнить, что результат управленческого труда выражается не только экономическим, но и социальным эффектом. Что же касается затрат, то они представляют собой живой и овеществленный управленческий труд.
Эффективность управления – это эффективность действия людей в процессе достижения целей организации.
Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая предотвращает попадание в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то, чтобы избежать неприятностей, иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий.
Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас такая культура считается главным фактором в конкурентной борьбе.
Важнейшим условием эффективного управления сегодня является использование новейших информационных технологий: максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.
Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих.
Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными и активно участвуют в управлении. Это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого работника в отдельности, так и коллектива в целом.
Эффективное управление требует формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.
Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех участников управленческого процесса в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права участия в управлении и доходах собственности.
Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве управления как способности удовлетворять на общественно-нормальном уровне потребности организации, ее партнеров и клиентов.
Качество управления зависит от качества:
- а) труда управленцев;
- б) процесса управления (например, организация);
- в) структуры управления (рациональность, соответствие современным требованиям);
- г) методов управления (экономичность и пр.);
- д) управленческой информации.
Показателями качества процесса управления служат:
- – надежность, способность восстанавливать сбои;
- – точность (степень приближения реального процесса к требуемому);
- – оперативность (принятие решения в момент, когда этого требует обстановка);
- – минимум сбоев, нарушений, задержек в принятии решений;
- – постоянная готовность к любым неожиданностям и изменениям.
Пути повышения качества управления – улучшение методов обработки информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование порядка доведения, контроля за их исполнением и др.).
Высокая эффективность и качество управления позволяют фирме достигать успеха в конкурентной борьбе.
